专访伊顿亚太区人力资源副总裁
2013/1/5 9:29:52     来源:煤炭人才网

    伊顿公司是一家多元化的工业产品制造商,2007年的销售额达130亿美元。伊顿公司在许多工业领域都是全球领导者,包括电源质量、电力输配和控制系统及部件;工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务;商用和军用航空航天所需的液压、燃油和气动系统;安全节能的智能化卡车传动系统;以及帮助汽车工业提升性能、燃油经济性和安全性的汽车发动机空气管理系统、传动系统和特种控制系统。伊顿公司现有员工7.9万名,产品销往150多个国家和地区。伊顿全球总部位于美国俄亥俄州克里夫兰市,位列美国财富500强公司。

 

    HR管理世界:伊顿的企业文化和核心价值观是什么?企业文化和核心价值观是如何具体的体现在企业的运作和员工的表现上的?

 

    刘少珊:我们有一系列的价值观,在我们内部网站Joe(这是我们公司创始人名字的缩写)上有详细的介绍:

 

    1、 以客户为导向,为客户提供最好的产品、服务。

 

    2、 员工是公司最大的资产,我们要尽可能让他们发挥他们自己的价值,以应对未来的挑战,这一点是我们培训员工的基础。

 

    3、 互相尊重,沟通是平等的,员工如果有与领导不一样的理念,可以直接提出来,此外,我们设置了一个沟通的热线,由独立部门负责,有任何的建议或意见,都可以通过这个热线向上反映,并且,这个热线是匿名的。

 

    4、 公平、诚实、公开地处理事情。重视工作周边的环境,我们很重视工业安全,保护环境,回报社会的活动。例如,我们是赞助了2007年在上海举办的特奥会,我们的员工还去特奥会做义工,在为特奥会运动员设立的运动体验中心,我们帮助设立了一个展台,教特奥运动员和观众打高尔夫球。我们还参加了一些希望工程和西部教育发展的项目,帮助贫困地区建立学校,赞助贫困学生。经过公司组织,带动员工的共同参与,经过这个过程,员工对企业有更深入的了解。

 

    5、 体现成功,不管是面对客户,员工或者是面对社会,我们都要这样做。

 

    6、 最佳的部门定位,所有的生产,部门的操作都是最好的定位。

 

 这些价值观员工除了可以在e-learning中学习到外,在每年的培训中会再次被强调。


   
     HR管理世界:伊顿的人才发展战略是什么?它的竞争优势在哪里?伊顿在吸引、发展和保留人才方面,有什么特点?
   
     刘少珊:1990s我们已经开始注重对人才的投入,在近三年更是全面投入,面对激烈的竞争,我们要如何招聘、保留合适的人才?这也是我们一直在思考的问题。在不同的时间、地点,挑战也是不同的。我们的总部是在上海,但是我们不同业务的生产线是在一些二线城市,例如济宁。在那些的地方,我们如何建立全球性的生产线?这对我们来说是很有挑战的。要将美国的生产线搬到这些城市去,就会需要相应高要求的员工,我们最大的挑战就是,管理层如何到位。我们在全国范围内招聘人才并且努力吸引他们去到二线城市。
   
     除了加快一线领导层的提升,在招聘员工的时候,我们也会向他们强调,当他们的能力和表现提升时,就会有岗位或地域的转换。这些措施会稳定他们的心态。另一方面,在这些二线城市,我们加大对人才的投入,送他们去美国培训,让他们的技能、沟通和管理都可以有更大的提升。
   
     HR管理世界:伊顿每年的人才需求量是多少?
   
     刘少珊:每一年我们的用人量都在增加,除了弥补离开的员工,更重要的是,我们的业务都在拓展。我们每年招聘的员工人数大概是几百名,不过我们收购的公司,接受了他们的员工,总人数增长是比较大。2007年末,我们在中国总人数是4,000多,2008年初,我们收购了两个很大的业务,人员增长了近一倍,如今已有11,000余名员工。
   
     HR管理世界:在与并购进来的企业整合过程中,如何处理与这些公司HR部门的关系?
   
     刘少珊:伊顿是非常注重诚信,要求操作符合法规的,在收购前,我们会进行一系列的研究,进行考察,评估。例如,了解他们的企业文化和价值观,福利、HR系统等方面的情况,与我们的水平挂钩,我们需要对其投入多少资金?收购时,我们已经做好准备,在第一天的欢迎会上,就会让员工了解这是一个好的开始。当然,我们也会有整合的计划,让他们慢慢地融入我们的企业。

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     HR管理世界:您带领您的团队为伊顿亚太区的工程技术、金融、市场营销、人力资源和供应链等关键职能部门的人才发展定制区域性职能发展项目,帮助公司建立了一个极具竞争力的培训与发展体系。可以具体的谈谈伊顿的培训与发展体系吗?
   
     刘少珊:这是我们2006年独创的、针对亚太区的未来领导力计划——我们从亚太区选出30-40个高潜力的中高层管理者,让他们参加为期两周的课程。
   
     在第一周的培训中,进行360度的测试,让他们可以深入了解自己。在这一周中,他们可以学习到作为领导人应该具备的,可以帮助他们更有效的进行管理的工具。我们4个业务部门和总部会设计一些不同主题的挑战,让他们来参与。他们可以自由组队,跨部门、跨业务进行合作,在未来的两三个月内,他们除了本职工作外,还需要将这个项目完成,这有利于帮助他们更加的了解伊顿。
   
     两三个月后,他们回来参加第二周的培训,除了加强他们的能力和对伊顿系统的了解,在这个培训课上,他们要将项目的结果向业务总裁呈现。就我参与的几届来说,每一年的水平都有了大幅的提升。这个项目是伊顿领导力加速计划的一部分,我们希望通过这个项目,可以加强他们对伊顿的了解和归属感,加强伊顿的品牌。两年来,已经有接近一百名中层经理参与到这个项目中。当然,在这个基础上,针对高中层的领导,我们也有更进一步的培训计划——让他们组建一个公司,他需要面对一系列企业运营风险、团队合作等问题。这个培训极具亚太区的特色,让高中层的领导除了可以提升个人的能力,更能提升对企业整体业务的能力。
   
     HR管理世界:您参与了公司许多的重要的商务决策,把伊顿的人力资源部门角色从行政/操作层面转变成战略合作伙伴,您是如何达成这个角色的变化的?
   
     刘少珊:HR要真正成为CEO的Business Partner,是需要两方面共同结合的,我很幸运,伊顿有这样的文化,它希望HR去扮演Business Partner的角色。我现在的岗位是总部的HR,我需要从流程、系统、Business Partner的角度出发来看待和处理事务。
   
     我以前是在伊顿流体动力部门,我的老板是个美国人,他的要求就是HR一定要是我的Business Partner。每个星期,他跟每个国家的总经理有个电话会议,了解他们在业务方面的进程或者挑战等,他会要求HR必须参加,当然,不仅仅只是听听而已。在这个会议上,我需要了解如果在这个季度要达成我们的目标,要面对什么问题?我的老板他要处理些什么问题?我要先了解他们在业务上遇到了什么问题,这样我才能从HR的角度来提供些相应的帮助。我思考的方向不仅仅只是HR的角度了,更多的是从业务、运营的角度。当然,就我个人来说,如果作为一个HR,我不能从业务角度来思考问题的话,我也会觉得没那么有劲了。
   
     HR管理世界:您曾经在GE医疗,渣打银行,孟山都和北电等企业工作过,拥有超过20年的人力资源经验,这些工作经验对您现在的工作有什么影响和帮助?
   
     刘少珊:每一个岗位,我都可以学到很多东西。我是从顾问公司出来的,我学到如何招聘员工,然后我去了Hay,比较幸运的是,我可以从技术角度来深入的学习。然后,我进入HR的岗位,从香港开始,到东南亚,到东亚,然后是亚太区,在这个过程中,我不断累积我的经验和知识。我觉得每个HR都要有扎实的操作、技术的知识和经验,在这个基础上,熟知业务,这两方面都是不可缺的。

    1990s中后期,全球都处于兼收合并时期,我接触比较多的是如何帮助公司改建,降低动荡带来的负效应等问题,因此,我比较注重Change Management,正是由于那个年代所累积的经验,在公司兼收合并时,我可以帮助公司尽快的进行改建,并且有效的降低转变给员工带来的影响。2000年以后,Business Partner的概念比较成熟,企业领导开始注重HR Business Partner的价值。此外,不同的文化特色也给我了在管理上不同的灵感,可以帮助我和不同团队的合作。

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