企业战略同质化的四大缘由
2005/1/5 12:34:41     编辑:煤炭网

郭晋华
      产业狂热期和萧条期,似乎是战略同质化的多发时段。过去的5年,我们恰好有了从狂热到萧条的完整经历,视野之内,大多数公司在战略选择上都大同小异。作为社会经济最活跃的成分,企业原本应该是个体创造力的产物,而差异化正是企业群落存在的基础。它们究竟为什么在战略上丧失了求异的能力?除根据迈克尔·波特的“竞争战略轮盘”分析出的自身优势单纯导致战略选择逼仄的原因外,还有以下内因与外因。
    内因之一是战略制定者的代理人心态。寻找“不会错”的战略以应对投资者,成为相当一部分企业高层管理人员的办事指南,不知不觉地就演变为保守和跟随。当然,可以在大致相同的情况下迭加一点特色作为自己的创造。在产业鼎盛时期,战略趋同自然无可非议——谁能抵挡市场良机的诱惑呢?而在产业低潮时期,战略受挫也很好找理由——大家都错了!这正是战略同质化多发于这两个时期的主要原因。
    内因之二是,企业战略能力的形成有些像人的个性,年轻率性时各自不同,经历世事变迁后则多数趋于稳健、复杂、一言难尽,个性减弱而日渐平庸。能够蹿升的年轻公司往往都有“一招鲜”的本事,但公司长大到一定程度,寻求的更多是相对的平衡而不是某个局部的突出。特别是那些在产业内有一定影响力的公司,外界多会对其战略选择评头品足,为找到与自己“身份和地位”相匹配的战略,往往会“众望所归”地选择大家都看到的机会,而不能以轻松心态找到也许更适合自己的那条路。因此,这个时期的企业战略委实难有“脱俗”之举。度过平庸甚至有意抑制个性的中年期后,一些企业可能迎来更高一层次上的个性跳脱。正如80多岁的IBM公司,敢于在所有人避“电子商务”四字犹不及的现在,仍旧大做电子商务广告:“你想有多e?”
    外因之一是企业高层管理人员思维方式在某种程度上逐渐规范化。过去的几年,是管理被企业接受为一门术业有专攻的学问的几年,也可以看作是企业高层管理者逐渐被驯化的几年。早先带有草莽气息的创业者几乎完全要靠其生存本能和直觉做出重大决定,而在他们的接班人和那些后起的创业者中,很多已经受过MBA教育或其他各种形式的管理训练。这些带有“标准化喂养”标签的人士在公司中越来越多地谋得高位,使得公司在去除掉“拍脑袋决策”弊病的同时,又陷入了思维方式同质化的怪圈。花旗银行就曾宣称不再看好MBA毕业生:“我们对来自罗得岛设计学院的怪才或者对生活抱有独特态度的人更感兴趣,然后再对他们进行商业培训。”
    管理咨询业的盛行和管理咨询顾问在企业决策过程中的介入,又强化了上述矫枉过正的效应。那些管理咨询顾问正是MBA毕业生出身的CEO们的“近亲”,他们有着类似的受过职业训练的思维套路以及“案例驱动”的知识结构。另外,职业经理人在各个公司之间腾挪,似乎也要为公司个性的模糊负起一点责任。当你听到一个职业经理人表示无论所服务的公司是在上海还是在纽约,无论是卖软件还是做制造,他一样会做得“非常职业”时,感觉难免有点怪怪的。越来越多的竞争对手在战略上的“不谋而合”因此不再是一件不可理解的事情。
    外因之二是,市场机会一波乍平一波又起,每一轮机会都是“时不再来”。大多数迅速崛起的企业都是依托一轮“牛市”才水涨船高的,相反,“熊市”通常是份额既得者的淘汰赛,而不是黑马杀出的好时机。新的机会来临时,必然是群雄四起,到机会接近尾声时,才是寡头排座次。因此,机会导向永远是企业战略的重要驱动力之一,而由此形成的“同质化战略”则远不意味着“同质化命运”。
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